大宝被强生收购的原因是什么呢？大宝被强生收购事情的始末发展

现代企业的飞速发展愈发依赖并购策略，微软旗下的MSN和Hotmail业务的收购案例便是一个明显的例证。并购，作为一种迅速扩大企业规模的手段，其优势显而易见。在并购的道路上，许多企业取得了令人瞩目的成就。就拿思科来说，与中兴通讯的合并已经过去20多年，如今思科的市值达到了惊人的900亿美元，而这一切，业内很多人将其归功于历史上的174次并购。今天，我们要深入的焦点是大宝被强生收购***的始末及其背后的深层原因。<

强生的行事风格一向谨慎，尤其注重事前研究，这种风格源于其长期致力于人体健康相关行业的经验。当初强生进入中国时，与其他跨国公司一样，首先选择引进美国的产品。到了20世纪90年代末，跨国公司开始意识到中国金字塔式的消费市场其实更加广阔。他们发现，直接面向上层金字塔的20%~40%人群销售产品具有巨大的潜力。强生也面临着同样的挑战与机遇。周敏涛提到，跨国公司解决这个问题的常见方法有两种。一种是针对更广阔的市场打造新品牌。然而这种方法的问题在于成本高昂且风险较大。另一种方法则是收购一个有增长潜力的本地品牌。显然对于强生而言，第二种方案更具优势。在医疗器械和医药行业，研发是主要成本来源。而创建一个新品牌的成本往往高于品牌建设本身。一家公司通过广告、营销等手段建立一个知名的消费品品牌可能需要数年的时间。一些跨国公司曾试图利用现有品牌推出低价产品，但很快就发现这样做存在风险。在中国的低端市场，消费者对品牌的认知并不清晰，一旦进入三四线城市，跨国品牌的吸引力往往不及本地品牌。值得一提的是，大宝和强生的成长轨迹有着惊人的相似性。出生于1985年的大宝与强生在中国的发展几乎是同步的。90年代初，大宝进入高速发展期，而强生制药业务也在中国成立了第一家合资企业。进入90年代末，大宝凭借名人代言和高科技创新的强调成功塑造了大众护肤品的形象。随着市场环境的变化和大宝自身研发、营销能力的局限，大宝逐渐失去了原有的市场优势和份额。在被强生收购之前，大宝在2000年前后遇到了严重的增长瓶颈，年业务增长率降至10%以下。与此由于原材料成本上涨，其净利润也开始萎缩。值得注意的是，当时国内护肤品市场正处于快速上升期。在这一经济快速发展时期，强生在中国的年均增长率接近30%。而对于大宝来说，自2003年以来销售一直停滞不前，甚至在2006年出现了下降趋势。这一时期也是大宝品牌发展的关键时期。强生通过收购大宝这一具有增长潜力的本地品牌进一步拓展了中国市场。这一收购***不仅反映了强生对中国市场的重视和战略布局同时也为大宝品牌注入了新的活力和发展机遇。