郑煤机：激发新动力 改革再出发

在世纪之交的年代，郑州煤矿机械集团股份有限公司（简称郑煤机）面临严峻的行业挑战和企业的生死存亡之际。受煤炭行业长期低迷的影响，该公司一度资产负债率超过117%，职工工资拖欠达八个月，十年医药费无法报销，生产处于半停滞状态。在短短的二十年间，郑煤机实现了惊天逆转，从濒临破产的边缘跃升至营业收入超过260亿元，净利润增长近九倍。这一巨变背后的推动力究竟何在？

郑煤机的重生之路始于其深刻的内部改革。这家拥有六十多年历史的老牌国有企业，早已踏上改革的前沿，如今更是踏上了国际化的征程。“双百行动”为其提供了激发内在活力的新机遇。

改革的脚步从未停歇。从打破“铁饭碗”到全面推行公开招聘制度，从分配制度、***制度到用工制度的改革，郑煤机以实际行动掀翻了“大锅饭”，逐步推进了协议工资制、岗薪制等创新举措。这一系列改革举措使得郑煤机成功打破了国企固有的体制束缚，激发了员工的积极性和创造力。

随着煤炭行业新一轮的波动，郑煤机进一步深化改革和企业转型。作为河南省混合所有制改革试点企业和市场化选聘职业经理人试点企业，郑煤机迎来了新的发展机遇。公司董事长焦承尧明确表示，未来煤机行业将迎来智能化、成套化、国际化、服务的社会化等巨大机遇，但同时也面临着巨大的挑战。为了应对这些挑战，郑煤机开始发展新的汽车零部件产业板块，积极参与国际化竞争，进行全球资源整合。

在全球化布局的背景下，郑煤机对法人治理结构和集团管控体系进行了全面优化。公司还推行了薪酬制度改革，实现了经理层聘任制、任期制管理，但在中长期激励机制创新上仍有待加强。此次“双百行动”为郑煤机带来了深化改革的契机，将推动其进一步优化股权结构，建立市场化的经营机制。

在深化改革的过程中，郑煤机积极寻求战略投资者的加入，希望通过非公开发行股票的方式吸引更多的社会资本和产业资本进入。这一举措将助力郑煤机打造成为全球领先的煤矿综采解决方案提供商和全球一流的汽车零部件企业。子公司层面的混改将更加灵活、多元，全面提升混改的层次和质量，以资本力量推动实体产业的发展。

郑煤机的改革之路充满了挑战与机遇。在深化改革的进程中，郑煤机将不断适应市场需求的变化，积极参与国际化竞争，努力实现企业的可持续发展。经过深入改革和调整，部分企业开始将内部工序和分厂转变为独立法人运营，通过资本和业务纽带构建多个灵活运作的分子公司或事业部。这种改革不仅促进了企业体制和机制的灵活性，还鼓励参股企业在新三板挂牌、主板市场上市，从而引入各类投资者，实现产权多元化，规范企业运作。

对于企业的长期发展，股东的选择显得尤为重要。焦承尧认为，混改的目的不是为了混改本身，而是为了建立适合市场机制的制度，增强企业的核心竞争力，并从股权层面保证这套制度的长期有效实施。选择的股东应具备相应的认知层次和境界，能够带来市场、技术或管理提升。

面向未来，郑煤机也在积极集团及子公司的中长期激励措施。企业薪酬激励制度是其改革的重要一环，结合领先国企的优点和自身情况，推出了全新的激励方案。完善了企业分类考核机制，对管理团队和董事会成员分别设置不同的考核指标和权重，提高考核的科学性和准确性。

焦承尧强调，必须推动公司薪酬体制与市场接轨，优化薪酬分配结构，推动收入分配向关键岗位、核心技术人员和一线员工倾斜。对于经营业绩优秀以及在科技创新、品牌建设、节能减排等方面做出突出贡献的，将试行特别激励措施。

在中长期激励方面，郑煤机正在实施集团层面和子公司层面的长期激励措施。集团公司层面的激励对象包括公司高层管理人员以及对企业整体业绩有直接影响的核心技术人员和管理人员。股票期权、业绩股票等长效激励方式。子公司层面则结合股权多元化改革，子公司负责人的股权激励、净资产增值权以及其他法律法规允许的方式。

中长期激励需要找到适合自己企业、行业的方式，并建立健全的退出机制。焦承尧介绍，公司已建立了激励的退出机制，确保激励对象在任职结束后按照规定履行激励股份退出程序。

这些改革和调整不仅提高了企业的灵活性和竞争力，还激发了员工的积极性和创造力，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。