tcl收购汤姆逊 既然海外并购那么难，为什么还要做呢？

TCL与的联姻：海外并购的曲折之路

作为中国首批勇敢尝试海外并购的企业之一，TCL在全球化浪潮中迈出了重要的一步。在2003年，TCL集团与法国公司正式联姻，重组其彩电和影碟机业务。这一新诞生的合资公司被命名为TCL公司，简称TTE。随着这一历史性的协议达成，TCL一跃成为世界最大的彩电制造商。

这场跨国婚姻并非一帆风顺。当时，的彩电和影碟机业务已处于亏损状态。尽管TCL集团董事长李东生信心满满，并公开宣告将在18个月内实现盈利，但欧洲市场的变化之快令人措手不及。韩企开发的液晶平板电视技术的崛起，迅速使的传统彩电技术过时。而远在千里的TCL总部，对市场趋势的反应略显迟钝。

这场并购的曲折历程，给TCL带来了沉重的负担。收购后，TCL集团在欧美市场的机遇并未如期而至，反而背负了巨大的亏损包袱。仅欧洲市场就给集团带来了24亿港元的亏损。李东生回忆道，那段时间是他人生中最为艰难的经历。

这场“学费”交得实在昂贵。事实上，不仅仅是TCL，全球范围内跨境并购最终能达到预期目标的不到30%。而对于缺乏跨境经验的中国企业，并购的死亡率无疑更高。近年来，中国企业的海外投资激增，但成功的案例并不多。

那么，为什么还要进行这样的并购呢？为了扩大市场、获取技术、品牌等有形或无形的资源。例如，TCL收购，获取了优质的品牌和组织能力。但中国企业走出去的主要动力并非只是扩大市场，更多的是为了获取一些关键资源。

回顾TCL收购的决策过程，可以看出其渴望成为“白富美”的伴侣，而作为彩电行业的鼻祖，拥有专利红利和潜在的液晶平板电视机会。由于国际化管理人才的缺乏和对风险预警的忽视，以及交易前尽职调查的不足，这场并购之路充满了曲折和挑战。

中国企业在进行跨境并购时面临的一个常见问题就是投资后管理问题。缺乏国际管理人才导致企业规模与管理能力之间的不匹配。中国企业需要派遣有能力且了解核心业务的人去被收购方担任实际控制人，以加强双方之间的有效沟通和管理整合。否则，缺乏国际管理经验和对国际市场的不了解可能导致水土不服和各种矛盾的产生。了解被购企业的无形资产脆弱性，以及在一体化进程中保持稳定的时期至关重要是至关重要的。任何过度的调整都可能导致被购企业的核心人员流失，进而引发一系列的员工冲突和摩擦。在并购初期，派遣一个管理团队以平息不安并说服对方，是至关重要的策略。

让我们以中国汽车巨头上汽集团为例，它在跨国并购韩国双龙汽车公司的道路上栽了一个大跟头。这起在2004年完成的并购案在当时引起了轰动，被视为上汽国际化发展的重大一步。计划中的技术合作和产品推广未能如期实现，相反，上汽在这场跨国并购中付出了沉重的代价。

尽管TCL和上汽在收购时的愿景充满美好，但现实往往不尽如人意。上汽在收购韩国双龙后，两家公司的整合过程一直动荡不安。尽管经过四年的磨合，最终仍未能避免失败的结局。上汽虽然获得了股权和绝对控制权，但却未能有效控制这个企业。

上汽在跨国并购中遭遇了许多挑战。低估了韩国的法律环境和劳工纠纷的复杂性，缺乏管理韩国企业的国际人才，导致原本的技术合作和技术引进计划落空。双龙汽车的主要市场在西欧和北美，受全球金融风暴的影响明显，这使得上汽的处境更加困难。最终，这起跨国并购以失败告终，上汽付出了沉重的代价。

回顾这起失败的收购案例，我们可以发现其中存在多种问题。其中，企业文化的高度不匹配是失败的核心原因。价格因素也是值得考虑的问题。像联想收购摩托罗拉一样，虽然价格便宜，但如果不能进行有效的整合，那么捡便宜可能只是捡废品。企业在并购前应该深入研究目标企业的情况和行业趋势，避免因盲目行动而导致失败。

TCL的李东生CEO认为整合成本出乎意料地高；联想的杨元庆CEO可能也意识到收购IBM的业务虽然看似风光无限，但背后需要大量的资金支持和整合努力。华尔街的铁律“现金流就是生命”，同样适用于中国企业的跨国并购。在追求短期收益的我们也需要更加注重并购后的整合工作。

企业在跨国并购中需要谨慎行事。不能只看到表面的机会而忽视了背后的挑战和风险。在并购前进行深入的研究和准备至关重要。我们需要将更多的精力放在并购后的整合上确保实现企业的长期成功和发展目标而不仅仅是赌运气做那些感动自己的无用功的事情上更应该花时间去做真正有益于企业发展的实际工作去研究如何更好地控制和管理企业未来的发展方向和目标实现真正的价值创造和可持续发展。例如TCL收购的案例就提醒我们在进行跨国并购时要更加注重研究目标企业的文化和市场环境以及如何在并购后进行有效的整合和管理以确保企业能够在新环境中稳健发展实现预期的收益和增长目标。