富力接手万达酒店：王健林愤怒“当口压价 出我的丑”

重塑万达辉煌：坚韧策略与重生之路

业界普遍对万达印象深刻：管理严苛、执行力惊人。这种企业在面对危机时，虽保持沉默，但从不失措。为了重回巅峰甚至更上一层楼，万达需要更多的策略与勇气。

沉寂两年的万达正在觉醒，以每月增加多亿元的投资速度再度崛起。在王健林的引领下，万达的2019年上半年展现出强烈的扩张态势。王健林密集会见了东北和中西部地区的省级官员，并在甘肃、辽宁、四川、广东等地进行大规模投资。项目涵盖万达广场、文化旅游、高星酒店等多种业态，总投资额高达2604亿元，比去年的总营收还要高出461亿元。

回想2016年，王健林的行程同样繁忙，但那时的焦点更多在海外。万达斥资逾百亿美元，收购了一系列海外文娱、影视、体育、地产项目。就在这一年，万达也遭遇了跨境投资的监管风波。

那场风波之后，万达几乎一夜之间面临信贷窗口关闭的困境。王健林果断应对，通过出售酒店和文旅项目来降低负债率。虽然外界普遍将此举解读为挥泪大甩卖，但王健林关注的是长远发展和降低杠杆率。这些文旅项目虽账面现金逾200亿元，但周期长、重资产，未来每年将增加大量负债。

面对资本市场的质疑和舆论的压力，王健林选择低调应对。在公众视野中消失一段时间后，万达开始逐步调整战略。从主营业务的更名可以看出，万达正致力于向轻资产、低负债的发展战略转型。在上半年大规模投资中，仍有不少是依靠银行贷款、拿地自持的重资产项目。这似乎与转型战略相悖，但同时也表明万达对于市场机遇的敏锐捕捉和果断决策。

牺牲增长是为了换来安全。在经历了一系列风波和调整后，万达正逐步恢复元气。通过提前偿还债务、优化负债结构等措施，万达正在逐步走向稳健发展之路。虽然宏观环境依然充满挑战，但万达的坚韧策略和决心使其重新站稳脚跟，向着新的辉煌迈进。

央行在京召开银行业金融机构信贷结构调整优化座谈会，会议指出，近年来银行业信贷结构正在发生积极变化，但仍需关注房地产行业占用信贷资源过多的问题。对此，监管部门强调要加强对高杠杆经营的大型房企的融资行为监管和风险提示，以合理管控企业有息负债规模和资产负债率。

此前，金融监管当局已经对房企的信托融资和海外发债进行了收紧。在此背景下，万达集团正在经历一场重要的战略转型。就在两年前，王健林采取了断臂式交易的策略，推动去杠杆和轻资产战略。如今，万达再度加杠杆、重回重资产，引发了市场对其是否会重蹈资金危机覆辙的担忧。

轻资产模式，对于万达而言，既是一种挑战也是一种机遇。虽然轻资产模式能够降低负债、带来稳定的租金收入，却无法撬动银行贷款。在房地产行业中，有效利用自有资金、同时撬动银行资金，一直是行业的重要法则。

自2017年股债双杀之后，万达加速了轻资产转型的进程。如果转型成功，万达不仅能够依靠租金养活自己，还将彻底告别高负债的房地产发展模式，拥有抵抗政策风险和行业周期风险的能力。为此，王健林希望通过租金收入的稳定增长，实现将万达转型为现代服务业公司的愿景。

商管集团作为万达的核心业务之一，在万达广场的扩张中发挥着重要作用。截至2018年底，万达商管已经拥有280个万达广场，服务业收入占总收入的75.1%，其中租金收入达到稳定增长。万达的招商策略被形容为胡萝卜加大棒，凭借万达广场的规模优势，在招商过程中对品牌商具有较强的议价能力。

在推行轻资产模式的过程中，万达也面临着新的挑战。与中小房地产开发商和地方合作的过程中，沟通和管理成本逐渐升高。虽然万达只输出管理团队而不需要出资，但合作方的执行力欠佳导致施工进度缓慢，甚至延期开业。中小开发商对万达的规矩和保证金、分成比例的要求也存在不满。

尽管如此，万达依然坚持自己的企业文化和制度管理，以确保项目的顺利进行。红绿灯制度在万达内部发挥着重要作用，每个部门的工作都有严格的时间结点要求。对于未能按时完成工作的员工，考核将会亮红灯，多次亮红灯的员工将面临被辞退的风险。这种严格的管理制度确保了万达在推进轻资产转型的过程中能够保持高效执行。万达集团在商业地产领域一直走在行业前列，其独特的商业模式和强大的品牌影响力使其成为商业地产领域的佼佼者。近年来，随着市场环境的变化，万达也在不断新的发展模式。针对万达广场项目的不同特点，其合作模式灵活多样，有时甚至可以达到四六分成。为了确保合作伙伴与万达同步发展，王健林提出了将万达的流程计划模块管理延伸到所有轻资产项目的业主的策略。这一举措无疑提升了万达的管理水平和合作伙伴的信任度。虽然万达商管受到部分不满，但其仍然备受青睐。一个万达广场的开业对于中小开发商和地方来说都意味着周边房价上涨、就业增加、居民消费提高。对于万达自身而言，轻资产模式虽然能够降低负债并获取分成，但却无法获得充足的现金流。商业地产的本质是金融游戏，如果不动产不是自持，万达就无法从银行贷款，从而影响到资金的快速回流和扩张动力。尽管如此，万达仍是业内最早推出商业综合体概念的房企之一。万达广场周边通常还会配置酒店和住宅，这使得其在资金回流方面拥有更多渠道。重资产开发和持有商业物业对地产公司的资金实力和融资能力都是巨大的考验。相较于住宅开发的快速销售模式，商业地产从开发到开业运营需要更长时间，随后是漫长的租金回流过程。许多一线城市商业地产的租金回报率并不高，这使得许多开发商选择以售养租的策略来覆盖运营成本。万达广场的满铺开业优势使其更容易获得贷款。一位曾在万达商管工作的高管透露，银行对万达广场的租金经营贷估值很高，使得万达能够从银行获得大量资金。不仅如此，自持物业也意味着万达拥有不动产未来的增值空间。例如，上海五角场万达广场的成功运营使得其售价水涨船高。随着市场竞争的加剧和适合万达的地块日益减少，万达开始考虑重回重资产模式。与此万达正在投资2000亿再战文旅项目。这一决策将使万达再度面临资金压力，尤其是在政策环境不断变化的情况下。尽管如此，万达对文旅产业的未来前景依然充满信心。文化旅游城项目不仅可以让开发商通过配售住宅快速套现，还可以为企业提供稳定现金流。万达正在不断新的发展模式以适应不断变化的市场环境。在商业地产和文化旅游领域，万达将继续发挥其品牌影响力，为投资者和消费者创造更多价值。孙宏斌在开幕式的焦点时刻：文旅城的新挑战与旧问题

广州市副市长与江苏省副省长纷纷出席两场盛大的开幕式，孙宏斌作为重要人物在其中引人注目。这两座文旅城的建设背后，地方寄予厚望，期待其能吸引珠三角、长三角的游客，刺激地方经济。原本属于王健林的荣光，如今赋予了融创的文旅城。而背后的故事，是万达与融创之间的一宗大型交易。

这场交易并非一帆风顺的强强联合，而是伴随着两套班子、两种文化的冲突。以青岛东方影都为例，这个由万达和融创共建的项目占地庞大，包括融创影视产业园和万达茂等组合。在开业时，外界的注意力依然集中在万达身上，甚至融创高管曾公开表达不满。

王健林明确表示，转让给融创的是文旅城的1.0版本，而现在万达正在迈向2.0版本，更加注重运营和当地文化的结合。但无论是哪个版本，地产商转型做文旅的尝试近五年来并未培育出与国际接轨的项目。

商业地产专家指出，中国式的地产+文旅从一开始就存在目的不纯的问题，许多项目更像是为了获取土地而打着文旅的旗号。万达在武汉的电影乐园项目就是一个典型的例子，其住宅占地面积几乎超过了其他文旅项目的总和。

有万达员工认为，王健林对文旅的执着是真实的，他希望能将中国文化打造成强IP。为此，万达在武汉影视城投入巨大，并从全球挖掘人才组建团队。但由于地产思维在万达仍占主流，强调标准化、节点文化等，与文旅思维的个性化、创意、体验等相冲突，导致许多高管因无法忍受强管控而离职。

万达官方资料显示，武汉电影乐园的票价高昂，这对于武汉当地的休闲消费水平来说是一个挑战。文旅项目的成功需要时间与人心的投入，而地产思维更看重短期套现。前新加坡环球主题乐园营销运营副总裁梁文宁表示，“文旅是苦旅，需要长远的眼光与坚定的意志。”

中国企业资本联盟副理事长柏文喜认为，电影制作与发行的业务逻辑更接近地产基因，而像迪士尼这样的强IP文化产品需要长期的打磨和积淀。万达的文旅项目也面临这样的问题，多数盈利状况并不乐观。无论是万达还是正在转型文旅的地产公司都面临如何平衡地产思维与文旅思维的挑战。

随着融创接手部分万达的文旅项目，孙宏斌面临着一系列新的挑战。他需要解决如何融入新的团队和文化、如何调整经营策略以适应市场需求等问题。他也面临着如何改善这些项目的盈利状况以及如何与地方合作以推动文旅产业的发展等挑战。这些问题都需要他以长远的眼光和坚定的意志来应对。万达再战文旅产业投资：资金链的挑战与未来的不确定性

近日，万达宣布再次投入巨资进军文旅产业，资金主要依赖银行贷款。若文旅项目无法产生足够的现金流，万达是否会重蹈卖配套房产的老路？这无疑给万达的资金链带来了严峻挑战。

在政策层面，7月12日发改委发布通知，要求房地产企业发行外债只能用于置换未来一年内到期的中长期境外债务。银对信托等非银机构融资渠道也在收紧，这使得房地产企业的融资形势愈发严峻。在此背景下，万达的文旅投资无疑面临巨大的压力。

两年前的政策利刃主要针对大型企业的海外扩张，如今政策再度出手，却只是针对房地产行业。这也反映出当前房地产市场形势的严峻性。王健林以讲义气著称，关心合作伙伴的盈利情况，这种精神也应在投资人身上得到体现。面对现实压力，万达不得不寻求多种融资手段，回归二级市场，减轻对银行的依赖。

万达在体育产业和商业地产方面的发展也面临诸多挑战。尽管万达体育在纳斯达克上市，但市场表现并不理想，市值远低于当初的收购出资额。而万达商管的上市之路也是一波三折。王健林为了回报投资者和合作伙伴，决定启动回归A股计划。由于中国商业地产的高负债运营模式不被国际资本认可，导致海外上市的内地商业地产公司市盈率偏低。

中国企业资本联盟副理事长柏文喜认为，低估值导致万达商业市值不能覆盖上市前私募投资的成本，造成私募投资者退出困难。万达商业在港股退市时，用私募资金回购了股票。如果万达商业在规定的期限内未能完成A股上市，将面临回购股权的压力。一位熟识王健林的人士透露，如果不是之前的危机，万达商业应该早就上市了。自2010年以来，A股市场没有一家房地产公司实现IPO，这使得万达的上市之路充满挑战。

在被称为中国金融强监管、去杠杆的元年背景下，地产行业成为重灾区。大多数房地产公司甚至难以以6%的成本融资。对于万达来说，其上市时间的延长无疑是白衣骑士的降临。未来的道路仍然充满挑战。万达能否成功应对挑战，实现其文旅产业的宏伟愿景，仍需时间的检验。我们期待万达能够找到解决之道，为投资者和合作伙伴创造更多的价值。当天，腾讯控股、苏宁云商、京东和融创联手，共同投资约340亿元，成功收购了万达商业约14%的股份。这一重要交易，恰好覆盖了万达商业退市时与私募基金投资人的对赌协议，使得万达商业的投资人大换血，并为其提供了更多时间处理关联交易问题。

万达集团通过两家公司掌握万达电影53%的股权，而万达电影作为万达集团的重要收入来源之一，其票房收入在总营收中的占比高达64.37%。万达广场与万达影院之间的租金关系紧密，直接影响着万达影院的利润率和万达广场的营收。为了顺利在A股上市，万达商业需要向公众给出合理的解释关于其与万达电影的关联交易。

一位国内资管公司的CFO指出，虽然万达商业的上市进程一直停滞不前，但这并非坏事。因为上市意味着需要公开所有关联交易和风险。近一两年来，万达商管在股权、业务、资产上都在不断调整，如果仓促上市可能会引来大量质疑。万达在海外资本运作方面并不顺利，多个项目的市值低于收购时的价格。例如，万达收购的美国AMC影院和传奇影业的市值均远低于收购金额。王健林曾多次强调做生意的最高境界是空手道，但在实际操作中，这种策略并未带来预期的回报。如传奇影业收购后表现不佳，引发了证监会的追问和市场的质疑。虽然王健林透露了万达资本运作的一些策略，但实际上空手道并非易事。融资后如果不能转股，私募同样是负债。王健林非常关心合作伙伴的利益，这种精神值得称赞，但也应关注普通投资人的利益。

另一方面，万达的信贷环境正在逐渐改善。部分银行对万达的开发贷授信额度增加，显示出其信贷环境正在向好转变。“去地产化”战略已经取得一定成果。虽然从短期看，这一决策的效果可能不明显，但从长期视角来看，“去地产化”有助于万达摆脱过度依赖房地产的局面，为其在文化娱乐等新兴产业的发展提供了空间。如今，服务业收入已占万达总收入的四分之三以上，其中文化板块已成为万达集团的第一大收入板块。尽管如此，商业地产依然被视为地产业务的一部分。尽管如此，万达已经成功实现了非地产板块收入的大幅增长，“不是房地产企业”已非空言。其最终目标是到2020年将房地产比重降到50%以下。在房地产行业的激荡变革中，万达面临着一系列前所未有的挑战。随着房地产行业的飞速发展，其竞争态势也在不断变化。王健林作为万达的掌舵人，早在多年前就预见到了行业未来的萎缩趋势，因此他果断决策，推动万达向现代服务型公司转型。

在万达积极转型的一些原本与万达体量相仿的地产公司却坚持深耕房地产行业，其规模逐渐超越了万达。昔日的竞争对手万科、恒大、碧桂园等公司的营收纷纷超越了万达，这些公司凭借着强大的资金实力和精准的市场判断，成为了房地产行业的佼佼者。与此商业地产行业的新兴力量不断涌现，如新城控股等后起之秀，以其迅猛的发展势头对万达构成了强有力的竞争压力。

面对这样的竞争态势，万达必须重新审视自己的发展策略。虽然转型后的万达在商业地产和文化产业方面取得了一定的成绩，但仍面临着诸多挑战。如何进一步做好文化产业的发展，避免将文化地产业越做越大，是万达亟待解决的问题之一。如何把控商管板块的轻重两个模式结合的度，做好精细化运营，也是万达面临的重要任务。

值得一提的是，王健林对万达的管理哲学一直备受瞩目。他强调执行力的重要性，并通过严格的制度来管理万达。这种管理方式在地产开发业务中取得了一定的效果，但在发展文化产业方面，需要更多的灵活性和创新力。万达需要改变原有的工业化流水线管理方式，激发员工的创造力，以适应不断变化的市场环境。

为了重回巅峰甚至更上层楼，万达需要进行一系列的变革。除了优化管理方式和激发员工创造力外，还需要继续多元化的业务模式，寻找下一个万亿市场。文旅和商管两种业态是万达重返巅峰的关键，但需要两种不同的文化与管理机制。虽然这看起来很分裂，但却是万达必须做出的改变。

万达正处在一个关键的转型期，面临着诸多挑战和机遇。在这个变革的时代，万达需要不断创新和调整策略，以适应市场的变化。只有这样，万达才能在新一轮的竞争中脱颖而出，实现更加长足的发展。