混改价值外溢 “四低”甘肃联通华丽蜕变

自去年开始“混改”试点以来，甘肃联通经历了一系列的变革，这些变革在地方分公司层面产生了多重影响。走进甘肃联通进行调研采访，你会发现这家此前连续31个月负增长的企业如今已经蜕变，不仅主营业务收入创历史最好水平，位居全国第四，而且在体制机制改革方面也取得了明显的进展。

甘肃联通的员工们普遍认为，比业绩增长更重要的是互联网思维的引入，正在改变企业发展的传统思维。在混改之前，甘肃联通面临着一系列问题，如市场占有率低、投资回报率低、员工工资低、劳动生产率低等。联通内部的几轮改革并没有完全解决问题。这时候，“混改”应运而生。

甘肃联通的总经理刘炳坤表示，联通面临的困难最多，到了不得不改的时候，因此“混改”正当其时。在改革之初，刘炳坤提议开展一场“思想解放”的大讨论，主题是“创新发展我的责任”，这一提议得到了许多人的认同。随后，考核激励机制大幅度调整，福利待遇向一线倾斜，鼓励多劳多得。同时推出大流量套餐，管理和生产分离，每个县区都有准利润中心考核绩效。这一系列改革措施使得甘肃联通的发展迎来新活力，许多指标大幅度增长。

“混改”之后，员工们最直接感受到的是收入增加。于贵安表示，原来企业中平均主义吃大锅饭的局面得到改变，激励导向明确后，县级分公司员工的平均工资增长32%，市州分公司增长23%，省公司本部增长14%。同时刘颖洁认为，“混改”带来的观念更新更为重要，“就像是新鲜空气注入传统企业，带来各种良性变化。”员工们的观念更新使得他们的工作状态焕然一新，一些同事开始自发加班，因为“干得越多收入越多”。

与其他企业大规模减员的做法不同，甘肃联通在混改过程中并没有裁掉员工。而是通过减少管理人员、压缩管理层级的方式砍掉一些职能相近、作用重复的机构实现了“瘦身健体”。甘肃联通的改革过程中把生产、管理和监督机构进行分离，本部的机构减少了三分之一由37个精简到24个管理人员减少了17.5%。这些减少的管理人员被调整到一线客户服务岗位一线客户服务的力量不断加强。甘肃联通的改革也激发了基层单位的活力基层分公司的业绩突飞猛进。一位基层员工表示这种激励模式的大变化让他觉得“生产可以量化才能够安心做业务”。

总之甘肃联通的混改试点带来了许多积极的变化不仅推动了企业的发展也激发了员工的活力。这种变革是积极的、有益的为企业的未来发展奠定了坚实的基础。甘肃联通的内部结构正在经历深刻的变革，摒弃了传统的平均主义和惯用的手机终端补贴做法。每个人的工作都赋予了具体的量化指标，这使得整个企业运行更为高效，员工们也开始承担更具挑战性的任务。由于企业成功引入了互联网企业的管理模式和技术手段，成本降低了，市场毛利率却有了显著的提升。

在这场变革中，互联网思维正逐步渗透到甘肃联通的每一个角落。通过非公开发行和联通集团老股转让的方式，成功引入了腾讯、京东、百度等十四家战略投资者。到了2018年初，联通董事会进行了重组，多位互联网公司高层加入，为甘肃联通注入了新的活力。员工们感受到了这种变化带来的深远影响，他们的工作方式、思维方式都在发生改变。企业开始运用先进的技术进行生产经营，同时引入了互联网企业集中化、一体化的管理模式。

为了更好地满足消费者日益增长的流量需求，甘肃联通不断创新产品，推出了多达二十款的“流量型”产品。无论是看电影、玩游戏还是看球赛，手机流量都能满足消费者的需求。其中，“冰激凌”全国无限流量套餐在甘肃热销，得到了广大消费者的认可。

混改之后，联通员工的工作节奏明显加快，这对他们的工作提出了更高的要求。公司开始通过互联网下发文件到每个业务员的手机上，许多培训也可以在移动端上随时随地展开。许多任务的上传下达都是即时完成，授权更加清晰，应对市场变化的方式也更加灵活。以前一个产品从设计到上线可能需要几个月甚至一年时间，而现在和互联网企业联合推出的产品从培训到上线只有短短几天。

甘肃联通的副总经理徐全生表示，互联网思维正在逐步改变企业，只有不断创新和改革才能应对竞争和走出困境。甘肃联通的变化不仅仅是表面的华丽蜕变，更是内在思维的转变和升级。他们从曾经的“四低”状态逐渐走出，走向了快速发展的道路。这种变革不仅仅是数字上的增长，更是一种全新的企业精神和面貌的展现。