郁亮：万科拒绝“熵死”

万科的企业变革之路：从熵死到生机勃发的

七年前，万科面临着一个严峻的问题：是否走向“熵死”，即企业因内部混乱而逐渐失去活力，走向衰败。这一概念源自物理学，用以描述热力学系统的无序程度。在企业界，也有观点认为企业的发展规律符合热力学第二定律。面对这一前景，万科决定拒绝“熵死”，开始了自己的变革之路。

这场变革并非易事，尤其是在一个已经发展成熟、规模庞大的企业中。万科的董事会***郁亮意识到，要想使企业在激烈的竞争中保持活力，就必须掌握平衡。这种平衡不仅是在业务层面，更是在企业文化、价值观、战略方向等各个层面。

在过去的七年里，万科围绕“活”字进行了深入的和实践。面对房地产行业的“白银时代”，万科意识到过去“黄金时代”的经验不再适用。企业需要更加均衡地考虑各种问题，而不仅仅是“补短板”。为了应对这一挑战，万科提出了“活下去”的口号，但这并不意味着企业在死亡线上挣扎。实际上，从规模、风险、资本回报三项指标综合衡量，万科依然是一家优秀的房地产企业。

万科的变革之路始于2012年，沿着一条主线向前推进，涉及战略、机制、文化、组织和人员等各个方面。在变革过程中，万科形成了强烈的危机感，为了活得更好、更久，企业必须建立“管理死亡”的能力。这一启示来自于登山给郁亮的启示，也来自于对企业自然法则的深刻理解。

在这一背景下，万科回答了两个问题：行业的“天花板”已经触手可及，企业的第二条增长曲线在哪里？企业是否注定会走向“熵死”？为了应对这些挑战，万科开始了深入的文化价值观变革。这个过程并不容易，需要形成共识，让所有人都朝一个方向努力。为此，万科成立了一个名为“光荣”的小组，经过长时间的讨论和研讨会，最终形成了一本小册子，回答了企业的所有问题，建立了《事业合伙人纲领》这一大的共识。

随着《事业合伙人纲领》的建立，万科的变革阻力减小了许多。随后，万科开始了新的战略定位成为城乡建设与生活服务商。这一变化标志着万科在“白银时代”的转型决心和战略思考。万科知道转型是一件不容易的事，但只有通过不断的转型和调整，才能在激烈的市场竞争中保持活力。

万科的变革之路是一个充满挑战和机遇的过程。通过深入理解企业自然法则、建立共识、进行文化价值观变革、战略定位调整等措施，万科正在逐步走出自己的发展道路，展现出强大的生命力和活力。万科集团的高级副总裁谭华杰提及，在1993年前后，万科从综合商社成功转型为专业化住宅开发商，但这次的转型与之前的减法不同，而是加法。

从组织结构的角度看，做减法比做加法更为简单；从效果的角度来看，做加法却更为复杂，因为需要培养新的业务能力。在2012年后的两年里，万科经过深入讨论和比对国内外企业转型样本，最终决定从提供住宅拓展到提供空间。

到了2014年，万科的新业务开始崭露头角。这一年，万科进军了物流仓储、商业地产、长租公寓等领域，同时物业也独立出来，从原来的配套服务逐渐变成独立业务线。这些业务在随后的几年里迅速发展壮大。万科还扩展了冰雪度假、教育等业务。

到了2018年下半年，万科明确了BG（事业群）和BU（业务线）两大业务单元，四大区域公司和物业公司成为BG，而长租公寓、商业地产、物流仓储、海外业务以及滑雪度假则归为BU。原先分散在各区域公司的BU业务被整合到一起，进行集中运营。

在内部氛围变化上，2018年下半年显得尤为明显。在当年的秋季例会上，巨大的屏幕上只有三个字“活下去”。而在之后的集团目标沟通会上，郁亮强调了“收敛聚焦，巩固提升基本盘”的主题。他对新业务存在的问题进行了严厉的指出，并强调除了物业之外，其他新业务都需要解决前景不明、模式不清、目标模糊等问题。

尽管外界对万科的转型存在误解，认为万科正在放弃开发业务或者过度收敛，但实际上万科从未放弃开发业务，且开发业务在其营业收入中仍占据绝大部分比重。万科也在逐步拓展其服务范围，从提供空间延展到提供场景，旨在满足客户更多的生活需求。

万科内部对于转型的方向并无大的分歧，但在如何把握转型的尺度上存在一定的差异。一些人持保守观点，认为只要继续盖房子卖房就已经很好；而另一些人则持更为开放的观点，认为万科应该包揽全部生活服务。谭华杰表示，万科的转型是在共识中达成，希望走一条渐进式的道路，根据市场情况灵活调整策略。

万科还对其跟投制度进行了迭代。这一制度旨在激发员工的创业热情，确保股东和员工之间的利益对等。根据万科集团首席人力资源官孙嘉的介绍，跟投制度鼓励员工根据团队业绩分享利益，这符合万科一贯的“方向大致正确”的理念。与此万科的事业合伙人机制也强调“递延机制”和“劣后担当”，确保在满足股东利益之后，合伙人才能分享剩余。

万科正处于新旧动能转换期，需要通过激发员工的创业热情来推动新业务的快速发展。在这个过程中，克服人性的弱点、实现共创共担共享至关重要。万科也在不断和完善其事业合伙人机制，以适应知识资本时代的需求。万科的实践具有前瞻性和借鉴意义。其每一次创新都始终坚守一个核心理念：创造真实价值和承担劣后风险，作为共享增值的前提。周禹如此表述。

随着万科事业合伙人机制逐渐成熟，错落有致的结构应运而生，其中包括短期激励的项目跟投制度与面向中长期的经济利润奖金制度（EP奖金制度）。各区域公司也在试点不同的模式。针对激励机制，有一个观点提出：“顺应人性是企业成功的关键。”郁亮对此有更深的理解：“顺应人性或许能让企业良好运营，但要想实现卓越，必须克服人性的弱点。如同健康状态需要管住嘴、迈开腿，这需要自律，并不轻松。”

随着变革的深入，万科进入了一个全新的领域，仿佛行走在无人区。在这个拥有12万员工的庞大组织中，郁亮始终担忧的是是否还能听到前线的声音。他曾在过去每年亲自走访所有下属单位，与基层员工面对面交流。但最近两三年，由于子公司数量实在太多，他无法再做到。于是，他尝试了一种新方法：每月随机选取30名员工，通过邮件征求他们的意见和困扰。

2018年下半年，变革进入了组织重建阶段。总部首先被“动刀”，打破了部门壁垒。总部的部门设置被全面撤销，取而代之的三大中心分别是事业发展中心、管理中心、支持中心。总部人员的级别也被简化为三种：集团合伙人、中心合伙人、合伙人。这种调整并不容易，需要克服许多人的负面情绪。孙嘉知道这一过程将充满挑战，他带领人力资源部门与80%的总部人员进行约谈，最长的谈话时间甚至长达4个小时。

BG、BU的组织重建被授权下放，允许各业务单元自主创新。通过组织重建，郁亮希望打造具有一致方向、扁平形态、敏捷效率和强大抗风险能力的矢量组织、冠军组织、韧性组织。其中，冠军组织就像冠军球队一样，能够根据团队状态灵活调整角色，享受共同成功的喜悦。

变革进一步延伸到“人”的层面。万科的最初设想是“事岗人”的匹配，但后来认识到“岗”并非必需。于是，万科转变为以***为中心，通过“能力拼图”凝聚人心。总部工作被分为三种类型：基础长效性工作、战略性工作、临时性工作。

目前，万科总部人员仅约150人，可能是规模最小的世界500强总部。郁亮对这一结果非常满意。万科在2018年启动了“大江大海计划”，这是“事人匹配”的重要组成部分。万科提供具有发展前景的位置，鼓励内部人才自荐，也吸引外部人才的加入。

力度之大前所未有。从2018年秋季开始，万科在多家城市公司开展了总经理公开竞聘工作。公开竞聘鼓励所有人报名，条件放宽，跨地域、跨专业的候选人优先。万科的这种变革走进了真正的无人区，没有了参照物。对此，郁亮表示坦然：“我们不害怕，因为我们已经找到了自己的方向。”